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Instrumente der Gesundheitsförderung

  Analyse der Arbeitsunfähigkeitsdaten der Krankenkassen
  Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung
  Gesundheitszirkel
  Experten/-inneninterview
  Arbeitssituationsanalyse
  Fokusgruppen
  Gefährdungsbeurteilungen (nach dem Arbeitsschutzgesetz)
  Gesundheitsbericht
  Hochschulbezogene Gesundheitsberichterstattung
  TK-Gesundheitswerkstatt
  Literatur  

 

Im Folgenden sollen die wichtigsten Instrumente und Methoden der Gesundheitsförderung im Allgemeinen und die Hochschulbezogene Gesundheitsberichterstattung im Besonderen vorgestellt werden, wobei diese Ausführungen keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben. Es wird deutlich, dass viele der vorgestellten Instrumente und Verfahren multifunktional sind, also zu mehreren Zwecken einsetzbar sind: z.B. kann ein Gesundheitszirkel sowohl zur Analyse der Ausgangssituation, zur Planung als auch zur Evaluation von Maßnahmen genutzt werden.


Tab. 1: Überblick über die vorgestellten Instrumente der Gesundheitsförderung
Instrument Paradigma Bewertung für die Gesundheitsfördernde Hochschule
AU-Daten der GKV pathogenetisch weniger gut geeignet
Mitarbeiter-/ Studierendenbefragung pathogenetisch
salutogenetisch
sehr gut geeignet
Gesundheitszirkel salutogenetisch sehr gut geeignet
Experteninterview pathogenetisch
salutogenetisch
in Kombination mit anderen Instrumenten gut geeignet
Arbeitssituationsanalyse pathogenetisch
salutogenetisch
je nach Umsetzung gut geeignet
Fokusgruppen salutogenetisch gut geeignet
Gefährdungsbeurteilung
nach dem ArbSchG
pathogenetisch in Kombination mit anderen Instrumenten gut geeignet
Gesundheitsbericht pathogenetisch
salutogenetisch
sehr gut geeignet
Hochschulbezogene Gesundheitsbericht -erstattung pathogenetisch
salutogenetisch
gut geeignet
TK-Gesundheitswerkstatt salutogenetisch sehr gut geeignet
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Analyse der Arbeitsunfähigkeitsdaten der Krankenkassen

"Die Analyse von Arbeitsunfähigkeitsdaten (AU-Daten) der Krankenkassen für betriebliche, branchen- und berufsgruppenbezogene Gesundheitsberichte gehört heute zum Instrumentarium vieler Krankenkassen und dokumentiert sich in regelmäßig veröffentlichten - je nach Kassenart unterschiedlich bezeichneten - jährlichen Berichten sowie in der betrieblichen Gesundheitsberichterstattung für Unternehmen. Des Weiteren wurden branchenbezogene Berichte von der Krankenversicherung im Rahmen ihrer Kooperationen mit Berufsgenossenschaften entwickelt... Ihren Ursprung fand diese Art der Gesundheitsberichterstattung Ende der siebziger Anfang der achtziger Jahre in mehreren Forschungsvorhaben im Rahmen der Strukturforschung im Gesundheitswesen zum Thema 'Krankheit und Arbeitswelt'. Seitdem ist über die Vor- und Nachteile (vgl. Abb. 1) der für administrative Zwecke erhobenen GKV-Prozessdaten als Sekundärdaten für Morbiditätsanalysen immer wieder gestritten worden... (Zoike 2003, S. 201)".

Zu den Vorteilen gehören:

  • die Vollständigkeit der Information bei routinemäßiger Erhebung
  • die Möglichkeiten von Längsschnittbetrachtungen
  • die Replizierbarkeit für verschiedene Regionen und Zeiträume

Zu den Nachteilen gehören:

  • die Begrenzung der Krankheitsinformation auf AU-Diagnosen
  • die Begrenzung der Arbeitsplatzinformation auf die Merkmale Branche und Tätigkeit (Beruf, Ausbildung, Stellung im Beruf)
Abb. 1: Vor- und Nachteile bei der Nutzung von AU-Daten (nach Zoike 2003)

 

Bewertung für die Gesundheitsfördernde Hochschule:

Die Auswertung von AU-Daten als Instrument der Gesundheitsförderung ist für die Gesundheitsfördernde Hochschule von eher geringer Bedeutung. Zum einen ist die Auswertung der AU-Daten vor allem eine Methode Betrieblicher Gesundheitsförderung, d.h. eine zentrale Statusgruppe - die der Studierenden - wird damit nicht berücksichtigt. Zweitens werden bei Hochschulen mit weniger als 50 Mitarbeitern die Ergebnisse aus Datenschutzgründen nur dann ausgewiesen, wenn sie sich auf mindestens zehn Personen bzw. Fälle beziehen, d.h. bei Hochschulen mit weniger als 50 Mitarbeitern kann die Auswertung der AU-Daten nur schwer erfolgen. Und Drittens verdeutlichen die oben aufgeführten Nachteile dieses Instrumentariums (AU-Daten geben keine Hinweise auf Belastungsfaktoren bzw. Krankheitsursachen und Erkrankungen, die keine Arbeitsunfähigkeit auslösen, können auch nicht erfasst werden, z.B. Hauterkrankungen oder chronische Erkrankungen wie Diabetes mellitus) dessen begrenzte Nutzbarkeit. Dennoch kann die Auswertung der AU-Daten in Kombination mit anderen Erhebungsinstrumenten - z.B. zur Erstellung eines Gesundheitsberichts - sinnvoll sein.

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Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung

Eine Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung ist eine Befragung mit Hilfe eines standardisierten oder teilstandardisierten Fragebogens durch interne Fachleute (Gesundheitsbeauftragte(r), Personalabteilung, Betriebsarzt/-ärztin) oder durch externe Fachleute/ Berater. Mitarbeiterbefragungen sind nach dem Betriebsverfassungsgesetz und dem Personalvertretungsrecht mitbestimmungspflichtig. Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragungen dienen der Lokalisierung von Stärken und Schwächen im Unternehmen bzw. in der Hochschule, können durch Partizipation (als ein zentrales Prinzip der Gesundheitsförderung) zu einer stärkeren Identifikation der Mitarbeiter/-innen bzw. Studierenden mit dem Betrieb /der Hochschule führen und können Führungskräften oder Lehrenden ein Feedback zum Führungsverhalten bzw. zur Methodik und Didaktik der Lehre geben. Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragungen können u.a. Informationen zu folgenden Bereichen geben:


 

Planung und Durchführung einer Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung

Eine Mitarbeiter- oder Studierendenbefragung "... ist recht komplex und erfordert eine sorgfältige Planung der verschiedenen Vorgänge, wobei Entscheidungen bezüglich Zielpopulation, Fragebogeninhalt, Methode und Organisation der Befragung zu treffen sind (Pfaff & Pühlhofer 2003 S.216)":

1. Befragungsteilnehmer: Wen befragen?

Soll sich die Befragung auf den gesamten Betrieb bzw. auf die gesamte Hochschule beziehen? Im Falle einer teilweisen Befragung: Die Befragung könnte sich an bestimmte Organisationseinheiten (z.B. Verwaltung) oder an bestimmte Zielgruppen (z.B. Führungskräfte, Professoren/-innen) richten. Die Entscheidung hängt von der Strategie des Gesundheitsmanagements ab. Nach der Auswahl der Befragungseinheit ist die Frage nach einer Totalerhebung (alle Mitarbeiter/-innen, Studierenden werden befragt) oder einer Teilerhebung (Stichprobenziehung) zu klären, wobei eine wissenschaftlich korrekt durchgeführte Erhebung mittels Stichprobenziehung ebenso valide Daten wie eine Totalerhebung liefert.

2. Befragungsinhalte: Wonach fragen?

Die Anzahl der erhobenen Themen in einer allgemeinen Befragung ist oft aus wirtschaftlichen Gründen oder mit dem Ziel der Erhöhung der Rücklaufquote begrenzt. "Viele Befragungsunternehmen umgehen dieses Problem dadurch, dass sie pro Thema meist nur eine Frage stellen. Dieses Vorgehen ist methodisch problematisch, da solche Ein-Item-Messinstrumente sehr messfehleranfällig sind. Um messfehlerarme Instrumente zu erhalten, sollten standardisierte Mehr-Item-Messinstrumente (Skalen) eingesetzt werden, deren pychometrische Güte (Reliabilität und Validität) unter anderem durch Faktoren- und Reliabilitätsanalysen abgesichert wurde" (Pfaff & Pühlhofer 2003 S.216 f.).
Themenspezifische Befragungen, wie z.B. die Gesundheitsbefragung (Erfassung der gesundheitlichen Situation der Mitarbeiter/-innen, Studierenden) befassen sich mit einem oder mehreren Spezialthemen. Bedeutend für die Gesundheitsförderung ist vor allem die sozialepidemiologische Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung, die als Kombination aus allgemeiner und Gesundheitsbefragung mit standardisierten und validen Messinstrumente neben der Arbeits- und Organisationsform auch die Gesundheit der Mitarbeiter erfasst und Korrelationen sucht.

Eine zentrale Stellung beim Fragenkatalog sollte die salutogenetische Sichtweise einnehmen, d.h. es sollten ebenso gesundheitsfördernde und motivierende Aspekte der Tätigkeit wie belastende/ krankmachende Faktoren der Arbeit erfragt werden.

3. Befragungsmethode

a) Form der Befragung

Es ist zu entscheiden, ob die Befragung in mündlicher, schriftlicher oder elektronischer Form durchgeführt werden soll, wobei eine mündliche Befragung durch ein Interview realisiert wird, eine schriftliche Befragung erfolgt mittels standardisiertem Fragebogen, eine elektronische Befragung kann z.B. mittels Intranet oder per E-Mail durchgeführt werden.

b) Postalische Befragung, Klassenzimmer-Befragung oder sonstige Kontaktformen?

Als wissenschaftlichen abgesichert gelten die postalische Befragung und die Klassenzimmer-Befragung als Formen der schriftlichen Befragung. Bei der postalischen Befragung wird der Fragebogen per Post versendet. Bei der Klassenzimmer-Befragung wird der Fragebogen von den Mitarbeitern/-innen bzw. den Studierenden in einem Befragungsraum ausgefüllt und beim Hinausgehen in eine Urne geworfen. In der Praxis existieren jedoch viele alternative Formen der Verteilung des Fragebogens (z.B. über Betriebs-/Personalräte, über Professoren/-innen). Diese Vorgehensweise ist jedoch wissenschaftlich nicht gesichert und sollte kritisch betrachtet werden.

c) Worauf ist unbedingt zu achten?

Zur Qualitätssicherung sollten folgende Fragen immer beachtet werden: Wurden standardisierte Befragungsverfahren verwendet? Wurden ausschließlich nachweislich reliable und valide Messinstrumente genutzt? Wurden Messinstrumente verwendet, die sich in sozialepidemiologischen Studien bewährt haben.

4. Organisation der Befragung

a) Regelmäßige Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung?

Die Befragungen sollten regelmäßig durchgeführt werden, wenn sie als Mittel zur Organisationsentwicklung eingesetzt werden sollen. Eine einmalige Befragung ist sinnvoll, wenn sie z.B. der Evaluation von Gesundheitsförderungsmaßnahmen dienen.

b) Welche Form der Anonymität?

Es gibt zwei Formen der Anonymität: die vollständige und die bedingte. Bei der vollständigen Anonymität weiß man nicht, wer geantwortet hat. Dies ist z.B. dann der Fall, wenn der Fragebogen einfach in der Kantine ausgelegt wird oder wenn ein nicht gekennzeichneter Fragebogen ohne Namensnennung oder sonstige Identifikationsmöglichkeit ausgefüllt wird. Diese Form der Anonymität hat den Nachteil, dass sie offen lässt, für welche Personen die Ergebnisse gelten. Die bedingte Anonymität ist z.B. gegeben, wenn ein nummerierter Fragebogen an den betreffenden Adressaten ausgeteilt wird und über die Nummer registriert werden kann, ob er den Fragebogen zurückgesandt hat. Diese Form der Anonymität weist mehrere Vorteile auf: Zum einen können Nicht-Anworter gezielt erinnert werden, zum anderen kann die Repräsentativität der Antwortenden objektiv überprüft werden. Auf dieser Stufe der Anonymität weiß der Befragende, wer wie geantwortet hat, teilt dies aber dem Adressaten der Ergebnisrückmeldung nicht mit. Die Mindestbedingung zur Sicherstellung der Anonymität des Befragten ist in diesem Fall gewährleistet, solange bei einer betriebsinternen Präsentation der Ergebnisse keiner der Adressaten der Rückmeldung erkennen kann, wer konkret hinter den Aussagen und Zahlenwerten steht. Wissen hingegen die Befragenden und die Adressaten der Ergebnisrückmeldung, welcher Befragte wie geantwortet hat, so ist keine Anonymität gegeben... (Pfaff & Pühlhofer 2003 S.219).

c) Wer bekommt welche Ergebnisse?

Zentral für den Erfolg der Befragung ist die Art der Rückmeldung der Ergebnisse, die davon abhängt, ob die Befragung ausschließlich dem Informationsgewinn dient oder ob sie in einen größeren Prozess (z.B. Organisations-, Personalentwicklung) eingebunden ist und die schriftlich bzw. mündlich und zentral bzw. dezentral erfolgen kann. "... Dient die Rückmeldung dem Informationsgewinn für das Top-Management, so ist ein schriftlicher Abschlussbericht für die Geschäftsleitung nötig. Soll die Befragung selbst einer Intervention dienen, so empfiehlt sich eine dezentrale Rückmeldung der Ergebnisse an die einzelnen Bereiche in Form einer mündlichen Präsentation und Diskussion der Ergebnisse (Survey-Feedback-Technik)" (Pfaff & Pühlhofer 2003 S.219).

Abb. 2: Wichtige Aspekte bei der Planung und Durchführung einer Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung (nach Pfaff & Pühlhofer 2003)

 

Bewertung für die Gesundheitsfördernde Hochschule:

Eine professionell durchgeführte Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung, die valide und standardisierte Instrumente verwendet, kann ein sehr nützliches Instrument einer Gesundheitsfördernden Hochschule sein. Von Vorteil ist vor allem die Möglichkeit (z.B. gegenüber der Auswertung von AU-Daten), neben den strukturellen Bedingungen für Gesundheit auch die individuellen Gesundheitszustände zu erheben und Korrelationen zu erfassen. Für eine erfolgreiche Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung müssen jedoch folgende Bedingungen erfüllt sein (vgl. Abb. 3):

  1. Die Unternehmensleitung bzw. die Hochschulleitung muss hinter der Befragung stehen und den Willen haben, die Ergebnisse der Befragung umzusetzen.
  2. Alle Mitarbeiter/-innen und Studierende sowie alle politischen Gremien (z.B. Personalrat, Studentenrat) müssen informiert und über Stellvertreter in die Planung einbezogen werden.
  3. Der Fragebogen sollte standardisiert und qualitätsgesichert sein sowie die methodischen Standards der empirischen Sozialforschung erfüllen.
  4. Die Ergebnisse der Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung sollte allen Beschäftigten und Studierenden zugänglich gemacht werden.
  5. Für die Mitarbeiter/-innen und Studierende muss hinsichtlich der Regeln der Durchführung der Befragung und der Ergebnisrückmeldung Transparenz herrschen.
Abb. 3: Voraussetzungen für eine erfolgreiche Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung (nach Pfaff & Pühlhofer 2003)
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Gesundheitszirkel

"Gesundheitszirkel sind eine Form der betrieblichen Kleingruppenarbeit. Sie ähneln in ihrem Aufbau und Ablauf den betrieblichen Qualitätszirkeln, setzen den Fokus jedoch auf Belastungen und gesundheitliche Probleme am Arbeitsplatz. In Gesundheitszirkeln treffen sich Beschäftigte, um über Belastungen am Arbeitsplatz zu sprechen, deren Ursachen zu analysieren und Verbesserungsvorschläge zu entwickeln. Der Grundgedanke des Gesundheitszirkel-Konzepts ist der, dass Arbeitsbelastungen und gesundheitliche Beeinträchtigungen nicht von oben, sondern am besten durch die Mitarbeiter selbst bearbeitet werden können, da sie die Experten für ihren Arbeitsplatz sind" (Vogt 2003b, S. 228).

Gesundheitszirkel sind ein weit verbreitetes und bewährtes Instrument zur Analyse, Planung, Umsetzung und Evaluation von Gesundheitsförderung im Rahmen des (betrieblichen) Gesundheitsmanagements. Gesundheitszirkel, als klassische Form der Gruppenarbeit, bestehen in der Regel aus einer Kleingruppe von ca. acht bis zehn Personen (Beschäftigte), die sich auf freiwilliger Basis in der Arbeitszeit zu etwa neun bis zwölf Sitzungen (entsprechend dem Arbeitsumfang der zu bearbeitenden Themen) für jeweils ca. eineinhalb Stunden arbeitsplatznah und in einem Abstand von maximal zwei Wochen trifft, um das gesundheitsbezogene Erfahrungs-, Produktions- und Innovationswissen der Beschäftigten abzufragen und zu bündeln, um gesundheitliche Belastungen aber auch Ressourcen der Tätigkeit zu identifizieren und um Lösungsstrategien und Umsetzungsvorschläge zu erarbeiten. Voraussetzung für die Implementation eines Gesundheitszirkels ist eine vorhandene Gesprächstradition im Unternehmen/ der Hochschule (z.B. durch Qualitätszirkel). Als Grundlage für die Arbeit eines Gesundheitszirkels kann eine Mitarbeiter- bzw. Studierendenbefragung dienen. Gesundheitszirkel sind jedoch aufgrund ihres hohen zeitlichen Aufwands (Treffen über etwa vier bis sechs Monate) nicht für jeden Betrieb bzw. jede Hochschule sinnvoll. Alternativ könnten statt eines Gesundheitszirkels eine Arbeitsplatzanalyse oder eine Fokusgruppe durchgeführt bzw. eingerichtet werden, deren zeitlicher Aufwand wesentlich geringer ist.

Die Sitzungen des Gesundheitszirkels sollten dokumentiert (protokolliert) werden und die Protokolle allen Mitarbeiter/-innen bzw. Betroffenen zugänglich gemacht werden (z.B. Aushang am Schwarzen Brett, Veröffentlichung im Intranet). Die zu bearbeitenden Themen des Gesundheitszirkels sollten in schriftlicher Form, z.B. in Form eines Arbeitsvertrages oder einer Dienstvereinbarung festgehalten werden. Der Arbeitsauftrag bzw. die Dienstvereinbarung dienen zum einen als Signal, dass die Betriebs- bzw. Hochschulleitung die Arbeit des Gesundheitszirkels unterstützt und bereit ist, Veränderungen herbeizuführen. Zum anderen sollten in dem Vertrag die Arbeitsformen und -methoden sowie die Regeln der Zusammenarbeit (wie z.B. Diskretion zu wahren, insbesondere bei tabuisierten Themen, die auch bzw. die insbesondere ohne Sanktionen benannt werden sollten) festgehalten werden.

Anbieter von Gesundheitszirkeln

"Gesundheitszirkel werden sowohl von Krankenkassen als auch von freien Beratern aus dem Arbeitsfeld betriebliche Gesundheitsförderung angeboten. Betriebe, die Gesundheitszirkel durchführen möchten, selbst aber nicht über die fachliche Kompetenz zur Durchführung verfügen, können sich an diese Institutionen bzw. Personen wenden" (Vogt 2003b, S. 230).

Moderation des Gesundheitszirkels

Gesundheitszirkel sollten von einem(r) kompetenten Moderator/-in (Experte/-in im methodischen Vorgehen, inhaltlich aber neutral) mit Hilfe professioneller Moderationstechniken geleitet werden. Es sollte gut durchdacht werden, ob man sich für eine(n) interne(n) oder einen externe(n) Moderator/-in entscheidet (vgl. Abb. 4).

Interne(r) Moderator/-in

Vorteil: kennt das Unternehmen - hat auch Zugang zu informellen Informationen
Nachteil: könnte vom Unternehmen beeinflusst werden - Verlust der Neutralität

 

Externe(r) Moderator/-in

Vorteil: ist nicht eingespannt in die Unternehmenskultur - ist unparteiisch
Nachteil: kennt Unternehmen und Arbeitsabläufe nicht - kein Zugang zu informellen Informationen; hoher finanzieller Aufwand

Abb. 4: Vor- und Nachteile eines/-r internen bzw. externen Moderators/-in

 

Zusammensetzung von Gesundheitszirkeln

Zusammensetzung des Gesundheitszirkels nach dem Berliner und dem Düsseldorfer Modell

Abb. 5: Zusammensetzung des Gesundheitszirkels nach dem Berliner und dem Düsseldorfer Modell

In der Praxis sind Gesundheitszirkel häufig nicht ausschließlich homogen bzw. heterogen, sondern Mischformen. Die Wahl der Zusammensetzung sollte sich an den betriebs- bzw. hochschulspezifischen Merkmalen und des zu bearbeitenden Themen- und Aufgabenspektrums orientieren.

Regeln der Zusammenarbeit in einem Gesundheitszirkel

  1. Jeder hat die Möglichkeit, seine Meinung frei zu äußern und auszureden.
  2. Was in der Gruppe (im Zirkel) besprochen wird, soll auch in der Gruppe bleiben.
  3. Meinungen sollen nicht der einzelnen Person vorgehalten werden.
  4. Die Diskussion soll beim Thema bleiben und nicht auf andere Punkte ausufern.
  5. Nicht alle geäußerten Meinungen und Vorschläge können verwirklicht werden.
  6. Meinungen sollen begründet werden.
  7. Es geht darum, gemeinsame Vorschläge zu erarbeiten.
  8. Wer mitarbeitet soll regelmäßig teilnehmen. Wenn eine Teilnahme nicht möglich ist, soll ein(e) Vertreter/-in kommen.
  9. Teilnehmer/-innen, die nicht festes Mitglied des Zirkels sind, sollen sich vorher an- bzw. abmelden.
  10. Der/die Moderator/-in nimmt keine inhaltliche Stellung. Er/Sie kümmert sich um den Diskussionsverlauf.
  11. Die Redebeiträge sollen eine Minute nicht überschreiten.
  12. Bei Verständigungsschwierigkeiten soll jeder nachfragen.
Abb. 6: Regeln der Zusammenarbeit im Gesundheitszirkel

 

Bewertung für die Gesundheitsfördernde Hochschule:

Einem partizipativen Ansatz entsprechend sind Gesundheitszirkel ein gut geeignetes Instrument zur kontinuierlichen Umsetzung des Gesundheitsförderungskonzepts im Setting Hochschule. Die zu bearbeitenden Themen eines Gesundheitszirkels sind vielfältig. Dabei kann das Themenspektrum von Themen des klassischen Arbeitsschutzes (z.B. Zugluft, Klima, Lärm) über die Identifikation gesundheitsfördernder bzw. belastender struktureller wie individueller Faktoren in Arbeitsinhalten und -abläufen (z.B. interne Kommunikations- und Kooperationsstrukturen, Leistungsdruck, Konfliktmanagement, Sport- und Entspannungsangebote, Mensaessen bzw. Kantinenessen, etc.) bis hin zur konkreten Erarbeitung und Bewertung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen reichen. Die Flexibilität in Themenwahl und Zusammensetzung des Gesundheitszirkels ermöglichen die Implementation dauerhafter, effizienter und qualitativ hochwertiger Arbeits- und Problemlösungsstrukturen.

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Experten/-inneninterview

"Experteninterviews sind Interviews, bei denen Personen eines Betriebes in ihrer Eigenschaft als Experten für ein bestimmtes Themengebiet befragt werden. Gegenstand der Interviews sind die Aufgaben und Tätigkeiten und das daraus entstehende 'Spezialwissen' dieser Personen. Experteninterviews zeichnen sich durch ein offenes aber inhaltlich vorstrukturiertes Vorgehen aus. In der Sozialforschung zählen sie zur Gruppe der teilstandardisierten Leitfadeninterviews. Teilstandardisiert bedeutet, dass ein Gespräch zwar an zuvor festgelegten Fragestellungen orientiert, dass der Interviewte jedoch offen, d.h. ohne dass Antwortmöglichkeiten vorgegeben sind, auf die Fragen antwortet... Personen, die im Rahmen von Experteninterviews befragt werden, zeichnen sich ...dadurch aus, dass sie bezüglich eines bestimmten Interessengebietes als 'Sachverständige' oder Experten gelten und diesbezüglich über exklusives Fachwissen verfügen... Anders als bei Mitarbeiterbefragungen werden im Rahmen von Experteninterviews nicht alle Mitarbeiter sonder lediglich einige stellvertretend für andere befragt, um einen bestimmten Sachverhalt aus der Mitarbeiterperspektive stärker zu beleuchten... Experteninterviews werden im Betrieblichen Gesundheitsmanagement sowohl im Kernprozess Diagnose als auch im Kernprozess Evaluation eingesetzt. Im Rahmen der Diagnose haben sie die Funktion der 'Feld'-erschließung und dienen dazu, einen Einblick in den Untersuchungsgegenstand zu bekommen... In der Evaluationsphase liegt die Funktion von Experteninterviews vor allem darin, zu erfahren, wie das gewählte Vorgehen von den beteiligten Akteuren eingeschätzt und bewertet wird, welche fördernden und hemmenden Faktoren aufgetreten sind und wo darauf aufbauend 'Kurskorrekturen' vorzunehmen sind" (Vogt 2003a, S.223 ff.).

Im Vorlauf des Gesprächs wird vom Interviewenden ein Fragenkatalog erstellt, der als Leitfaden bzw. als Orientierungshilfe für das Experten/-inneninterview dient, d.h. es können Fragen umformuliert werden, die Reihenfolge der Fragen kann variiert werden und im Interview ist Raum für spontane Nachfragen. Ziel eines Experten/-inneninterviews ist es einerseits Neues zu erfahren, d.h. ein Großteil der Fragen sollte ergebnisoffen formuliert werden. Andererseits sollte für eine tiefere Auseinandersetzung mit dem Gesprächsthema vom Interviewenden auch sein/ihr Fachwissen in das Gespräch eingebracht werden und somit die zentralen Themen stärker herausgearbeitet werden. Die Dauer eines Experten/-inneninterviews beträgt in der Regel zwischen einer und drei Stunden, variiert jedoch stark. Die Interviews sollten dokumentiert werden (Aufnahme auf Tonband, anschließend das Gespräch abtippen), was jedoch häufig mit einem hohen zeitlichen Aufwand verbunden ist (Vogt 2003a).

Wer wird befragt?

Im Rahmen der Gesundheitsförderung bzw. der Betrieblichen Gesundheitsförderung/ des Betrieblichen Gesundheitsmanagements an einer Hochschule (bzw. in einem Betrieb allgemein) kommen für ein Experteninterview verschiedene Personengruppen und Einzelpersonen in Betracht, dies können z.B. sein:

Bewertung für die Gesundheitsfördernde Hochschule:

Der Einsatz von Experten/-inneninterviews als Instrumentarium der Gesundheitsförderung kann, insbesondere in Kombination mit anderen Instrumenten (z.B. Mitarbeiterbefragung), besonders in der Planungs- und Evaluationsphase von Projekten der Gesundheitsförderung sehr hilfreich sein. Die Nähe der Interviewten zum Unternehmen/ der Hochschule kann dabei von Vorteil sein - die Befragten kennen das Unternehmen bzw. die Hochschule, somit können auch informelle Informationen oder Probleme identifiziert werden. Andererseits besteht jedoch die Gefahr der Verzerrung durch unparteiische, vom Unternehmen/der Hochschule beeinflusste Aussagen der Befragten.

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Arbeitssituationsanalyse

"Die Arbeitssituationsanalyse ist ein Gruppendiskussionsverfahren, mit dem in kurzer Zeit die wichtigsten psychischen und körperlichen Belastungsfaktoren eines Unternehmens, einzelner Abteilungen oder Arbeitsbereiche identifiziert werden können... Es handelt sich um ein qualitatives Verfahren, das einen ähnlichen Ansatz wie die Gesundheitszirkel verfolgt: Mitarbeiter/-innen selbst werden als Experten ihrer Arbeitssituation begriffen. In strukturierten Gruppendiskussionen werden sowohl gesundheitsfördernde und motivierende wie belastende, d.h. gesundheits- oder motivationsbeeinträchtigende sowie krankmachende Faktoren der Arbeitssituation herausgearbeitet und realisierbare Verbesserungsvorschläge entwickelt" (Baumeister 2003, S. 237).

  1. Verbindliche Projektplanung mit Vertretern/-innen von Geschäftsführung und Betriebs- oder Personalrat
    • Auswahl des zu analysierenden Arbeitsbereiches (z.B. anhand einer Analyse der AU-Daten durch die Krankenkasse, durch Krankenstandsanalysen des Unternehmens/ der Hochschule, durch Experteninterviews, etc.)
  2. Führungskräfteworkshop
    • teilnehmen sollten unbedingt die direkten, ggf. auch die übergeordneten Vorgesetzten des zu analysierenden Bereichs
    • Sensibilisierung der Führungskräfte für betriebliche Einflussfaktoren auf die Gesundheit und Motivation der Mitarbeiter/-innen
    • Identifikation der eigenen Arbeitsbelastungen sowie Erarbeitung der eigenen Sichtweise bezüglich der Belastungen der Mitarbeiter/-innen
    • Kennenlernen der Arbeitssituationsanalyse (die Vorgesetzten lernen die Methode kennen und befürworten diese)
  3. Information der Mitarbeiter/-innen
    • erfolgt mündlich durch die direkten oder höheren Vorgesetzten
    • zusätzlich ergänzen durch ein schriftliches Informationsblatt (Kurzinformation zum Inhalt, zur Methode, zum betrieblichen Hintergrund, zu Ort, Zeit und Gruppenzusammensetzung - sollte von Geschäftsführung und dem Personalrat unterzeichnet sein)
  4. Durchführung der Arbeitssituationsanalyse in Gruppensitzungen
    • Gruppen von acht bis fünfzehn Beschäftigte eines Arbeitsbereichs und einer Hierarchieebene (ohne die Teilnahme von Vorgesetzten)
    • Moderation möglichst durch eine(n) externen Berater/-in
    • Zeitrahmen: ca. 2,5 Stunden (incl. 15 min Pause) - Anrechnung der Stunden als Arbeitszeit erforderlich
    • Herausarbeitung von sowohl gesundheitsfördernden als auch von belastenden Aspekten der Tätigkeit und Entwicklung von umsetzbaren Lösungsvorschlägen
  5. Ergebnisbericht
    • Präsentation der Diskussionsergebnisse in Form eines schriftlichen Berichtes
  6. Vorstellung der Ergebnisse und Maßnahmenplanung mit betrieblichen Entscheidungsträgern
    • Maßnahmenplanung z.B. in Form eines Tages-Workshops
  7. Information der Mitarbeiter/-innen über die geplanten Maßnahmen
    • z.B. durch ein Infoblatt, ggf. eine zusätzliche Informationsveranstaltung
  8. Umsetzung der Maßnahmen, ggf. weitere Beratung und Begleitung durch die beratende Institution
  9. Evaluation
    • Bewertung der Arbeitssituationsanalyse nach ca. einem halben Jahr: einerseits durch Interviews mit den Entscheidungsträgern/-innen, andererseits in Form von strukturierten Interviews mit einzelnen Mitarbeitern/-innen
Abb. 7: Projektschritte zur Durchführung der Arbeitssituationsanalyse im Unternehmen bzw. der Hochschule (Baumeister 2003)

 

Bewertung für die Gesundheitsfördernde Hochschule:

Für die Projektplanung einer Gesundheitsfördernden Hochschule kann die Arbeitssituationsanalyse unter bestimmten Voraussetzungen ein lebendiges und produktives Instrument darstellen. Insbesondere an die Kompetenzen des/der Moderator/-in der Gruppendiskussion zur Arbeitssituationsanalyse werden hohe Anforderungen gestellt. Von deren Qualifizierungsgrad ist eine gelingende Umsetzung dieses Instrumentariums in hohem Maße abhängig. Der/die Moderator/-in sollte neben den grundlegenden Moderationstechniken und -kompetenzen in jedem Fall folgende Anforderungen erfüllen können (vgl. Abb. 8):

  • Wahrung absoluter Neutralität
  • Respekt vor den Sichtweisen und Problemen der Mitarbeiter/-innen
  • stringente Unterstützung der Diskussionsgruppe, das jeweilige Thema nicht aus den Augen zu verlieren
  • Balance zwischen Problemerörterung und Lösungsfindung
Abb. 8: Voraussetzungen an die Kompetenzen des/der Moderator/-in für eine erfolgreiche Arbeitssituationsanalyse (Baumeister 2003)
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Fokusgruppen

"Fokusgruppen stellen eine spezielle Form der moderierten Gruppendiskussionen dar, bei der eine kleine Gruppe von Personen ihre unterschiedlichen Meinungen, Erfahrungen und Ideen zu einem bestimmten Thema bzw. Problembereich (sprich: Fokus) einbringt. Ziel der Diskussion ist es, in möglichst kurzer Zeit möglichst viele unterschiedliche Facetten ein und desselben Themas zu beleuchten. Dem Konzept der Fokusgruppen liegen zwei Annahmen zugrunde:

  1. Durch die Diskussion in der Gruppe werden wertvolle gruppendynamische Effekte angestoßen, die dazu führen, dass die Teilnehmer ihre Meinungen engagiert und ehrlich äußern.
  2. Die Meinungsäußerungen einer Gruppe spiegeln die Alltagserfahrungen realistischer wider, als individuelle Äußerungen in einem Einzelinterview.

Im Kontext von Betrieblichem Gesundheitsmanagement können Fokusgruppen als Diagnose- und auch als Interventionsmethode zum Einsatz kommen. Sie knüpfen dabei an Methoden und Vorgehensweisen von Qualitäts- bzw. Gesundheitszirkeln an. Gemeinsames Merkmal der verschiedenen 'betrieblichen Kleingruppenmodelle' ist ihr mitarbeiterorientierter, partizipativer Ansatz. In Bezug auf zu bearbeitende Themen besteht prinzipiell keine Begrenzung: Die Themen können von Verbesserungen am unmittelbaren Arbeitsplatz bis hin zu Interventionen in die Gesamtorganisation reichen. Fokusgruppen ermöglichen die schnelle und effiziente Bearbeitung auch komplexer Aufgabenstellungen. Das konzentrierte Arbeiten an einem Thema über einen Zeitraum von ca. einem halben bis einem ganzen Tag begünstigt einen intensiven und lösungsorientierten Diskussions- und Arbeitsprozess. Die zügige Bearbeitungsweise ermöglicht zudem eine schnelle Rückmeldung von Ergebnissen an betriebliche Entscheidungsträger und gewährleistet dadurch rasche Umsetzungs- und Realisierungserfolge für Führungskräfte und Mitarbeiter" (Walter 2003, S.233 f.).

Zuammensetzung
  • ist abhängig von den zu bearbeitenden Themen bzw. von der Aufgabenstellung und den dazu erforderlichen Kompetenzen:
Variante 1: ausschließlich Mitarbeiter/-innen bzw. Studierende
Variante 2: andere Akteure des Unternehmens/ der Hochschule, Externe (z.B. Führungskräfte, Gesundheitsexperten/-innen, Personalrat, etc.)
Variante 3: Mitarbeiter/-innen bzw. Studeierende und andere Akteure des Unternehmens/ der Hochschule, Externe (z.B. Führungskräfte, Gesundheitsexperten/-innen, Personalrat, etc.)
  • die Teilnehmer der Fokusgruppe sollten einen ähnlichen Wissensstand bzw. vergleichbare Erfahrungen bezüglich des zu bearbeitenden Themas haben
  • die Mitarbeit in einer Fokusgruppe sollte unbedingt auf freiwilliger Basis erfolgen
  • ideale Gruppengröße: sieben bis zehn Personen
Vorgehen
  • Fokusgruppen können prinzipiell bei allen Kernprozessen zum Einsatz kommen, von der Situationsanalyse bis zur Planung und Umsetzung konkreter Maßnahmen
  • Es sind vier zentrale Kernarbeitsschritte bei der zu beachten:
    1. Problemidentifikation und -beschreibung
    2. vertiefende Problemanalyse
    3. Finden von Ansatzpunkten zur Problemlösung
    4. Entwicklung eines Katalogs konkreter Verbesserungsmaßnahmen
  • der Arbeitsumfang der Fokusgruppe beschränkt sich in der Regel auf zwei bis drei halb- bis ganztägige Treffen im Abstand von etwa zwei bis drei Wochen
  • die konkrete Anzahl der Sitzungen ist jedoch abhängig von dem zu bearbeitenden Thema und dem damit verbundenen Arbeitsaufwand
  • der maximaler Arbeitszeitraum der Fokusgruppe sollte jedoch nicht mehr als drei Monate betragen
  • der Arbeitsort sollte einen ungestörten Diskussionsprozess ermöglichen (ein Ort außerhalb des täglichen Arbeitsbereiches ist dafür empfehlenswert)
  • Diskussion und Ergebnisse der Fokusgruppe sollten dokumentiert (in Form eines Protokolls) und ausgewertet werden und die Ergebnisse möglichst zeitnah allen relevanten Akteuren des Unternehmens/ der Hochschulen in mündlicher oder schriftlicher (Bericht) Form präsentiert werden
Moderation
  • ist verantwortlich für die Methodik und den Ablauf der Sitzungen
  • soll den Diskussionsverlauf lenken, eine gute Arbeitsatmosphäre schaffen und eine möglichst breite Beteiligung der Teilnehmer am Diskussions- und Arbeitsprozess ermöglichen und fördern
  • sollte bereits in die Vorarbeiten zur Gruppendiskussion einbezogen werden
  • sollte einen adäquaten Kenntnisstand über das zu bearbeitende Thema haben
  • muss Neutralität wahren
Abb. 9: Zusammensetzung, Vorgehen und Moderation von Fokusgruppen (Walter 2003)

 

Bewertung für die Gesundheitsfördernde Hochschule:

Fokusgruppen sind, je nach Zielstellung, ein geeignetes Instrument zur Umsetzung von Gesundheitsförderung an Hochschulen: die variable Zusammensetzung der Fokusgruppe ermöglicht eine flexible und effektive Bearbeitung der Themen, da, analog der zu bearbeitenden Aufgaben, entsprechende Experten/-innen, Entscheidungsträger/-innen und zu Beteiligende die Fokusgruppe bilden. Fokusgruppen werden dem Anspruch gerecht, Partizipation und Empowerment (als zentrale Aspekte des Gesundheitsförderungskonzeptes) zu fördern und umzusetzen. Ein weiterer Vorteil von Fokusgruppen ist deren Multifunktionalität (Fokusgruppen sind in verschiedenen Kernprozessen einsetzbar - von der Diagnose über die Planung bis hin zur Evaluation). Des Weiteren ermöglichen Fokusgruppen bei optimaler Zusammensetzung eine sehr effiziente Themenbearbeitung durch die Bündelung der Diskussions- und Arbeitsprozesse auf einen oder mehrere halbe bzw. ganze Tage.

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Gefährdungsbeurteilungen (nach dem Arbeitsschutzgesetz)

Seit 1996, mit Inkrafttreten des Arbeitsschutzgesetzes (ArbSchG), ist der Arbeitgeber verpflichtet alle gesundheitsrelevanten Arbeitsbedingungen bezüglich einer möglichen Gefährdung zu beurteilen, dies zu dokumentieren und daraus Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes abzuleiten und durchzuführen sowie diese hinsichtlich ihrer Wirksamkeit zu überprüfen. Die umfassende Beurteilung der Arbeitsbedingungen musste bis zum 31.08.1997 nach dem ArbSchG erfolgen (vgl. Abb. 10).

Arbeitsschutzgesetz

§ 3 Grundpflichten des Arbeitgebers

Der Arbeitgeber muss die getroffenen Maßnahmen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes auf ihre Wirksamkeit hin überprüfen und falls erforderlich diese an sich ändernde Gegebenheiten anpassen.

§ 5 Beurteilung der Arbeitsbedingungen

Der Arbeitgeber muss die Arbeitsbedingungen hinsichtlich einer möglichen Gefährdung der Beschäftigten beurteilen.

§ 6 Dokumentation

Der Arbeitgeber ist zur Dokumentation der Gefährdungsbeurteilung verpflichtet. Die Dokumentation der Gefährdungsbeurteilung musste bei Betrieben mit mehr als zehn Beschäftigten bis zum 31.08.1997 erfolgen.

Abb. 10: Rechtlicher Rahmen der Gefährdungsbeurteilungen nach dem Arbeitsschutzgesetz
(BMWA: ArbSchG 1996)

"Mit der Arbeitsschutz-Richtlinie (vgl. Tab. 2) wurde eine geschlossene Konzeption für den betrieblichen Gesundheitsschutz geschaffen. Hier sind allgemeine Grundsätze festgelegt. Sie wird konkretisiert und ergänzt durch die Einzelrichtlinien" (Hehlmann 2003, S.291):


Tab. 2: Umsetzung der europäischen Arbeitsschutz-Richtlinien (Auszug) in Gesetze und Verordnungen des deutschen Arbeitsschutzrechts (Hehlmann 2003, S. 292)
Europäische Arbeitsschutz-Richtlinie nach Art. 118a EWG-Nr. Deutsches Arbeitsschutzrecht gültig seit
Arbeitsschutz-Rahmenrichtlinie 89/391/ EWG Arbeitsschutzgesetz 1996
1.Arbeitsstätten
89/654/ EWG Arbeitsstättenverordnung 1975/1996
4.Handhabung schwerer Lasten
90/269/ EWG Lasthandhabungsverordnung 1996
5.Arbeiten mit Bildschirmgeräten
90/270/ EWG Bildschirmarbeitsverordnung 1996
6.Gefährdung durch Karzinogene
90/394/ EWG    
7.Gefährdung durch biologische Arbeitsstoffe
90/679/ EWG Biostoffverordnung 1999
9.Sicherheits-/Gesundheits-
schutzkennzeichnung
92/58/ EWG    
10.Schutz von schwangeren Arbeitnehmerinnen
92/85/ EWG    
Europäische Arbeitsschutz-Richtlinie nach Art. 100a EWG-Nr. Deutsches Arbeitsschutzrecht gültig seit
Rahmenrichtlinie Gefährdungen durch chemische, physikalische und biologische Arbeitsstoffe 80/1107/ EWG Gefahrstoffverordnung 1993/1996/1999
Gefährdung durch Blei 82/605/ EWG    
Gefährdung durch Asbest 83/477/ EWG    
Gefährdung durch Lärm 86/188/ EWG Gerätesicherheitsgesetz,
UVV Lärm
1980/1993
Maschinenrichtlinie 89/392/ EWG Gerätesicherheitsgesetz,
Maschinenverordnung
1980/1993/1992
Elektromagnetische Verträglichkeit 89/336/ EWG    

 

Gefährdungen können gegeben sein durch:

bei der Gefährdungsbeurteilung sollen sowohl körperliche als auch psychische Belastungen berücksichtigt werden

Wann sind Gefährdungsbeurteilungen durchzuführen?

Methoden:

"Der Gesetzgeber schreibt keine speziellen Methoden oder Instrumente für die Gefährdungsanalyse vor. Die Gefährdungsanalyse wird in der Regel durch sogenannte Leitlinien (Checklisten) erfasst, die u.a. von der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) aber auch von Berufsgenossenschaften und Unfallversicherungsträgern herausgegeben werden. Liegen keine Leitlinien vor, so gilt als Mindestvoraussetzung die Einhaltung von Unfallverhütungsvorschriften (UVV), die Einhaltung von Normen (DIN EN ISO) und die Beachtung des gegenwärtigen Standes der Technik und des gegenwärtigen Standes der arbeitswissenschaftlichen und arbeitsmedizinischen Erkenntnis" (Hehlmann 2003, S. 293).

Flächendeckende Grobanalyse

um einen Überblick zu erhalten und Problembereiche zu erkennen, mit Checklisten und Fragebögen für Beschäftigte durchführbar

vertiefende Feinanalyse

um einzelne ausgewählte Arbeitsplätze oder Belastungsbereiche (z.B. Arbeitsplätze mit erheblichen Mängeln oder mit zahlreichen Gesundheitsbeschwerden) im Detail zu untersuchen, durch ausführliche Expertenchecklisten, Messungen, Interviews, Beobachtungen

repräsentative Analyse

an ausgewählten Arbeitsplätzen, für typische Tätigkeitsgruppen erfolgt die Gefährdungsanalyse repräsentativ

Abb. 11: Methodik und Verfahrensweise bei einer Gefährdungsanalyse

Instrumente:

expertenorientiert

Expertenchecklisten, Messungen, Begehungen, Interviews, Beobachtungen, medizinische Untersuchungen

mitarbeiterorientiert

Laienchecklisten, Fragebögen, Gesundheitszirkel, Workshops, Qualitätsgruppen für Beschäftigte und Experten

Abb. 12: Instrumente zur Beurteilung der Arbeitsbedingungen

Durchführung:

"Verantwortlich für die Durchführung der Gefährdungsbeurteilung ist der Arbeitgeber. Er wird dabei unterstützt durch die Fachkraft für Arbeitssicherheit (SiFa) und den Betriebsarzt sowie in begrenztem Umfang auch durch den Sicherheitsbeauftragten. Der Arbeitgeber kann die Gefährdungsanalyse auch von externen qualifizierten Fachkräften durchführen lassen. Unterstützung und Weiterbildung erhalten die Fachkräfte für Arbeitssicherheit und die Betriebsärzte durch die zuständigen Berufsgenossenschaften und die zuständigen Aufsichtsbehörden. Beide Personengruppen müssen über ausreichende Fachkenntnisse der Gefahrenquellen in den zu analysierenden Arbeitsbereichen verfügen..." (Hehlmann 2003, S. 293).

Zweck der Dokumentation:


Bewertung für die Gesundheitsfördernde Hochschule:

Da Gefährdungsbeurteilungen nach dem ArbSchG durchgeführt werden müssen und diese eine klassische Aufgabe des Arbeitsschutzes sind, wird auf die Bewertung nicht näher eingegangen.

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Gesundheitsbericht

Ein Gesundheitsbericht ist ein Ergebnisbericht eines Situationsanalyse-, eines Dokumentations- oder eines Evaluationsprozesses. Gesundheitsberichte liefern die Grundlage für die Planung, Umsetzung und Bewertung von Gesundheitsförderungsprogrammen. Die Anlässe für einen Gesundheitsbericht sind vielfältig (vgl. Abb. 13).

  • Verdeutlichung von Zusammenhängen zwischen Gesundheit bzw. gesundheitlichen Belastungen und z.B. Arbeit, Studium
  • Darstellung des Gesundheits- und Krankheitsgeschehens in der Organisation
  • Gesundheitszustand der Beschäftigten
  • Auskunft über Belastungsschwerpunkte
  • Identifizierung von Gesundheitsgefährdungen in der Organisation
  • Identifikation von Zielgruppen mit erhöhten Morbiditätsrisiken und Möglichkeit zur Entwicklung von spezifischen Angeboten für diese Gruppen
  • Entscheidungsgrundlage und Basis für eine fortlaufende Bewertung der Gesundheitspolitik der Organisation seitens des Arbeitskreises/ der Steuerungsgruppe "Gesundheit" (insofern vorhanden) - "Daten für Taten"
  • Evaluation durchgeführter Gesundheitsförderungsmaßnahmen
Abb. 13: Gründe für die Erstellung eines Gesundheitsberichts

Datenquellen:

Alle oben aufgeführten Instrumente können als Datenquellen für den Gesundheitsbericht dienen. Des Weiteren existiert noch eine Vielzahl weiterer Datenquellen, die als Grundlage für die Gesundheitsberichterstattung dienen können (vgl. Abb. 14).

  • Daten der Personalabteilung (geben Aufschluss über die Betriebsstruktur)
  • Krankenkassendaten
    • AU-Daten
    • Arzneimittelversorgungsdaten
  • Daten der Berufsgenossenschaften
    • Arbeits- und Wegeunfälle
    • Berufskrankheiten
    • Rehabilitation
    • Renten
  • Daten der arbeitsmedizinischen Untersuchung durch den/ die Betriebsarztes/-ärztin
    • Diagnosen und Befunde
  • Evaluation durchgeführter Gesundheitsförderungsmaßnahmen
  • (Mitarbeiter-/ Studierenden-) Befragungen
  • Ergebnisse einer Arbeitssituationsanalyse
  • Ergebnisse der Arbeit eines Gesundheitszirkels
  • Ergebnisse der Arbeit einer Fokusgruppe
  • Ergebnisse einer Gefährdungsbeurteilung nach dem ArbSchG
  • Weitere (übergeordnete) Datenquellen
    • Statistisches Bundesamt
    • Statistische Landesämter (Melderegister)
    • Todesursachenstatistik
    • Krebs- und Fehlbildungsregister
    • Schuleingangs- und Schulentlassungsuntersuchungen
Abb. 14: Beispiele für Datenquellen eines (betrieblichen) Gesundheitsberichts I

Beispiele für Datenquellen eines (betrieblichen) Gesundheitsberichts

Abb. 15: Beispiele für Datenquellen eines (betrieblichen) Gesundheitsberichts II


Bewertung für die Gesundheitsfördernde Hochschule:

Die Erstellung eines Gesundheitsberichtes auf der Grundlage verschiedener Datenquellen ist für die kontinuierliche Verlaufsbeobachtung und die Steuerung der Entwicklung einer Gesundheitsfördernden Hochschule von zentraler Bedeutung. Von Vorteil ist vor allem die Möglichkeit, den Gesundheitsbericht mehr oder weniger komplex aufzubauen, also nur eine oder wenige bis zu einer Vielzahl von Datenquellen, je nach Untersuchungsgegenstand -ziel und -design für den Bericht zu nutzen. Eine regelmäßige professionelle Gesundheitsberichterstattung (z.B. in Form eines Gesundheitsberichtes) ist Vorraussetzung für die Steuerung der Planung, Umsetzung und Bewertung von Gesundheitsförderungsmaßnahmen und u.a. ein zentrales Qualitätsmerkmal von Organisationen.

Hier finden Sie als Beispiel für einen Gesundheitsbericht einer Hochschule Informationen zum ersten Gesundheitsbericht der TU Darmstadt sowie den Bericht als PDF-Datei.

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Hochschulbezogene Gesundheitsberichterstattung

Die Hochschulbezogene Gesundheitsberichterstattung (HGBE) "... ist nutzbar als Einstieg in den Aufbau eines Projektes Gesunde Hochschule. Im 4-Ebenen-Aktionsmodell von Public Health (Assessment, Policy, Development, Assurance, Evaluation) kann HGBE sowohl bei der Sammlung von Basisdaten und dem Aufzeigen von Risikolagen bzw. Versorgungsbedarf angesiedelt, als auch Grundlage für die Evaluation von Nachfolgeprojekten sein" (Franzkowiak 2000, S. 74).

Auf der Grundlage von Ashtons allgemeinen Settingmerkmalen einer Gesundheitsfördernden Hochschule entwickelte Franzkowiak (2000) eine Struktur für eine Hochschulbezogene Gesundheitsberichterstattung (vgl. Tab. 3).


Tab. 3: Spezifische HGBE-Berichtsstruktur (Franzkowiak 2000, S.75)
HGBE-Bereiche Inhalte Ableitungen für Gesundheitsförderung
Allgemeine Rahmenbedingungen, Organisationskultur und Leitbild(er), Verhältnis von Lehre und Forschung Politische, ökonomische und kulturelle Rahmenbedingungen und Leitbilder der Organisation Hochschule und einzelner Fachbereiche/ Einrichtungen; Standorte und ihre materiellen und natürlichen Umweltbedingungen; Gebäude; Ergonomie des Lernens/ Lehrens; Versorgungsstruktur (Mensa, Wohnheime, Freizeiteinrichtungen, etc.) Benennung prioritärer gesundheitsrelevanter Strukturmerkmale und -probleme der Hochschule bzw. einzelner Organisationseinheiten
Ausstattung, Arbeits- und Studienbedingungen Personal- und Sachausstattung; Arbeitsgestaltung, Arbeitsmittel, Arbeitsschutz; Lehr-Lern-Ausstattung; Personalschlüssel Lehrende - Lernende; Didaktik und Studienorganisation; Studienbedingungen, -erfolge, -abbrüche Bennennung prioritärer gesundheitsrelevanter Leistungs- und Ausstattungsmerkmale und -probleme der Hochschule bzw. einzelner Organisationseinheiten
Gesundheitliche Lage und Gesundheits-
gefährdungen der Hochschulmitglieder
Arbeits- und Studienzufriedenheit; Lebenskompetenzen, soziale Unterstützung, Belastungen und Stressbewältigungen; Gesundheitsverhalten, Gesundheitsgefährdungen/ Risikoverhalten; somatische, psychische und psychosoziale Beschwerden und Krankheiten, Krankenstand/ Fehlzeiten, Arbeitsunfähigkeit (AU-Tage), arbeitsmedizinische Vorsorgeuntersuchungen; Behinderungen, Frühberentungen (Mortalität, Lebenserwartung) - differenziert nach: Studierenden, Lehrenden, Verwaltung/ Hausdiensten, assoziierten MitarbeiterInnen und Diensten, nach Geschlecht, u.U. auch nach: Standorten, Abteilungen, Fachbereichen, Sondereinrichtungen Bennennung prioritärer Gesundheitsmerkmale und -probleme der Hochschulmitglieder bzw. der Mitglieder einzelner Organisationseinheiten/td>
Ressourcen und Inanspruchnahme betriebsärztlicher Dienst; Beratungs- und Versorgungs-einrichtungen und deren Beschäftigte; Leistungen und Inanspruchnahme von gesundheitlicher Information, Beratung, Gesundheits- und Arbeitsschutz, medizinischer Versorgung an der Hochschule Bennennung prioritärer Beratungs-, Gesundheitsschutz- und Versorgungsprobleme an der Hochschule bzw. in einzelnen Organisationseinheiten
Finanzierung und Steuerung Ausgaben, Kosten und Preise, Finanzierung und Steuerung von Gesundheitsaufklärung und -beratung, von Prävention und Gesundheitsförderung, von Arbeits- und Gesundheitsschutz an der Hochschule Bennennung prioritärer Steuerungsprobleme in ihrer Auswirkung auf Prävention und Gesundheitsförderung in der Hochschule
Vernetzung und Gemeindeorientierung gesundheitsbezogene Vernetzung/ Kooperation mit anderen Einrichtungen, Einbindung in die Gemeinde Bennennung prioritären Vernetzungs- und Kooperationsbedarfs innerhalb und außerhalb der Hochschule
Weiterentwicklung und Veränderung Entwicklungslinien, Zukunftsszenarien, Veränderungsnotwendigkeiten und -modelle Benennung prioritären Interventionsbedarfs in der Hochschule bzw. einzelnen Organisationseinheiten sowie der Interaktion mit hochschulexternen Partnern
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TK-Gesundheitswerkstatt

"Die TK-Gesundheitswerkstatt ist im Kern ein Gruppendiskussionsverfahren und integriert im ersten Teil der Werkstatt inhaltlich die klassische Arbeitsituationsanalyse. Die Arbeitssituationsanalyse ist eine qualitative Mitarbeiterbefragung und wird im Rahmen einer strukturierten und moderierten Gruppenbefragung und -diskussion mit ausgewählten Beschäftigten durchgeführt. Ziel der Analyse ist es, die subjektiven Einschätzungen zur Arbeitssituation und die daraus resultierenden gesundheitlichen Belastungen der Beschäftigten zu ermitteln. In einem weiteren Schritt können die Beschäftigten erste Veränderungswünsche und Verbesserungsvorschläge benennen. In der TK-Gesundheitswerkstatt wird die Arbeitssituationsanalyse um eine Phantasiereise erweitert. Elemente einer ‚Zukunftswerkstatt’, der systemischen Organisationsberatung und der Arbeitssituationsanalyse sind im Konzept miteinander verknüpft. Die Gesundheitswerkstatt folgt dem Ansatz der Salutogenese nach Antonovsky (1997)" (Dann & Steinke 2006, S. 82).

"Eine Leitidee der Gesundheitswerkstatt ist die aktive Einbeziehung und Beteiligung der jeweils Betroffenen, die als Experten bzw. Expertinnen ihrer Arbeits- bzw. Studiensituation Teilnehmende von Gesundheitswerkstätten sind. Durch die Integration einer Phantasiereise gewinnen die Vorstellungen für notwendige Veränderungen an Kreativität und Konkretheit und wirken unmittelbar motivationssteigernd. In der Gesundheitswerkstatt werden Problempunkte strukturiert diskutiert. Die gemeinsame Erarbeitung der Verbesserungsvorschläge erhöht die Akzeptanz bei der Einführung von Veränderungen und kann durch den kollegialen Austausch untereinander auch besser vermittelt werden" (Dann & Steinke 2006, S. 82).

Auswahl der Teilnehmerinnen und Teilnehmer

"Die TK-Gesundheitswerkstatt kann für eine, aber auch für mehrere Abteilungen/Institute durchgeführt werden und die Teilnehmerinnen und Teilnehmer können entweder aus derselben oder aus verschiedenen Abteilungen/Studienrichtungen kommen. Wichtig für die Zusammensetzung innerhalb einer Gesundheitswerkstatt ist die Vergleichbarkeit der Belastungen. Die Teilnehmerzahl ist aus Effizienzgründen auf maximal 15 Personen beschränkt" (Dann & Steinke 2006, S. 83).

Positionsbestimmung, Phantasiereise und Konkretisierung

"In der ersten Phase der TK-Gesundheitswerkstatt werden Problem- und Belastungsbereiche analysiert (vgl. Abb. 16). Ihren inhaltlichen Schwerpunkt hat die Gesundheitswerkstatt jedoch in der Erarbeitung von Lösungsvorschlägen, die durch die Phantasiereise eingeleitet wird. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer werden aufgefordert, die Zukunft zu denken und in Gedanken neue Wege zu beschreiten. Ziel ist es, nicht in vermeintlich unabänderlichen Problemen verhaftet zu bleiben, sondern sich neuen Vorstellungen zu öffnen. Im Anschluss an diese Phantasiereise in die Zukunft entwickelt die Gruppe mit Unterstützung der Moderatorin oder des Moderators aus den ‚Visionen’ zukunftsfähige und praxistaugliche Lösungsvorschläge" (Dann & Steinke 2006, S. 83).

Phasen der Gesundheitswerkstatt (Dann & Steinke 2006, S. 84)

Abb. 16: Phasen der Gesundheitswerkstatt (Dann & Steinke 2006, S. 84)

Ergebnispräsentation

"Die Ergebnisse werden nach der TK-Gesundheitswerkstatt in einer moderierten Arbeitssitzung den Führungsverantwortlichen vorgestellt. Die Präsentation kann durch die Moderatorin oder den Moderator oder von ausgewählten Teilnehmerinnen und Teilnehmern erfolgen. Anschließend sollte strukturiert diskutiert werden, wie die Verbesserungsvorschläge umgesetzt werden können und welche Schritte als nächstes eingeleitet werden. Je nach Komplexität können für die Umsetzung Arbeits- bzw. Projektgruppen eingerichtet werden. Die Sitzung schließt mit einer verbindlichen Festlegung von Verantwortlichen, Tätigkeiten und Zeitvorgaben ab. Alle Teilnehmende haben die Aufgabe, ihrerseits darauf zu achten, dass die Umsetzung wie besprochen erfolgt. Es kann Verbesserungsvorschläge geben, die der Teilnehmerkreis der Sitzung nicht entscheiden kann. Diese Vorschläge sollten in einem Arbeitskreis Gesundheit oder in einem anderen Entscheidungsgremium der Einrichtung diskutiert und entschieden werden. Eine Vertreterin oder ein Vertreter der Gesundheitswerkstatt sollte bei diesen Entscheidungen dabei sein, um den Informationsfluss zu den anderen Teilnehmerinnen und Teilnehmern zu gewährleisten" (Dann & Steinke 2006, S. 84).

Sicherung der Kontinuität - der Feedback-Workshop

"Ein Feedback-Workshop soll nach etwa sechs Monaten absichern, dass die Umsetzung der Maßnahmen überprüft wird. Der Teilnehmerinnen- und Teilnehmerkreis der Gesundheitswerkstatt beschäftigt sich dabei mit folgenden Fragen:

Gemeinsam wird eine Ergebnissicherung bezüglich der offenen und neuen Themen erstellt. Eine Tätigkeitsliste mit Verbindlichkeiten zu den verantwortlichen Personen und zu Zeitvorgaben wird festgelegt. Darüber hinaus wird gemeinsam &uul;berlegt, wie weiterhin mit dem Thema Gesundheit umgegangen werden kann. Um den Erfolg der Maßnahmen zu gewährleisten, ist es sinnvoll, einen freiwilligen ‚Kümmerer’ auszuwählen, der zukünftige Ansprechpartner für Gesundheitsfragen im Team sein kann. Die Ergebnisse des Feedback-Workshops sollten im Zusammenhang mit dem Gesamtprozess dem bestehenden Arbeitskreis Gesundheit präsentiert werden" (Dann & Steinke 2006, S. 84 f.).


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letzte Aktualisierung: 21.06.2010